図1は、ある企業データを基に作成した、受注⾦額帯別成約率のグラフになります。ある受注⾦額帯から成約率が⼤幅に下がっているのがわかります。
この例では、ある受注金額帯から成約率ゼロが並んでいるため極端なグラフに思われるかもしれません。
取り扱う商品・サービス、顧客の購買動機により現れ方は違いますが、ある受注⾦額帯を境に成約率が⼤幅に落ちる特徴は一般的です。
そこにはある理由があるのですが、これが第1の問題になります。
図2は、図1を既存と新規の受注⾦額帯別成約率に分解したグラフになります。
R は既存顧客、A は新規顧客です。
既存と新規では新規の成約率が低くなるのは経営者も認めるところと思います。注目してもらいたいのは、ある受注⾦額帯から新規も既存も成約率が⼤幅に落ちていることです。
既存顧客については、扱っている商品・サービスにより差が出ますが、ある受注⾦額帯から落ち込む傾向は⼀般的です。第2の問題になります。
第3の問題は、既存顧客は⼤きい⾦額帯で受注できているところもありますが、これは営業組織としての実⼒でしょうか？経営者の視点では、現場が実⼒で受注していたとしても、既存顧客のほとんどの案件が敗退しているのであれば、運による成約と判断するのではないでしょうか。
運による成約ではないと⾔い切れる営業組織になっているか、これが第3の問題です。
会社には経営理念が存在します。その経営理念に基づいた営業のあるべき姿を具体化することが弊社の第2のコンセプトになります。
経営理念は、企業が社会に何を提供し、どのような価値を創造するかを表現したものになります。この理念を営業は、どのような活動で顧客に提供し価値を感じてもらうのか、それが営業のあるべき姿になります。
これを作成することには⼆つの意味があり、⼀つは、属⼈化することでまとまりのない組織を統⼀するために、⼆つ⽬は理念が反映された活動により、強みに⾃信を持った営業活動を⾏うためです。
この営業のあるべき姿を作る過程において、⾊々な気づきや向かうべき⽅向が明確になる、これも成約率改善の重要な鍵となります。
経営⽬標をブレークダウンして作成された営業戦略を弊社のコンサルティングは引き継ぐことにしています。
それは企業が存続していくために作り上げた経営戦略を活かして、営業⽬標達成を⽀援したいと考えているからです。
経営目標から作成された営業戦略には、重点商品・サービスの目標売上高あるいはシェアをｘｘ％アップするなど、具体的な営業目標数字が並んでいると思います。
その目標数字を達成するためには顧客から成約する必要があります。成約し続けるためには、商品やサービスが変化しても変わらない、成約のための営業戦略を持つことです。成約のための営業戦略を付け加える事により営業目標達成を支援する、これが弊社の第3のコンセプトとなります。
『成約率改善営業戦略』の⽴案は、弊社⽀援で支援先様に構築していただきます。支援先様で構築してもらいたい理由は、この戦略を一時的な戦略にするのではなく、永続的に改善運用してもらえる腹落ちした戦略にしたいと考えているためです。
戦略の構築には、『逆⽅向マッピング』を活⽤します。この⽅法は、M＆A や国際間の交渉で活⽤されている、望む結果から現在位置への道筋とスケジュールを導き出す⼿法です。
成約率改善するための購買プロセスを『逆⽅向マッピング』を⽤いて辿り、必要な営業活動と築くべき顧客との関係を導きだす、これが『逆⽅向マッピング』で構築するものとなります。
構築したものは、例えばAIなどの新たな営業ツールの出現に適応できる、数年後も活かせる営業戦略になります。
実際に強い営業組織は、ベースにこの営業戦略を活⽤しています。また、これを構築することで営業活動の『統⼀』と『集中』を図ることが第4のコンセプトになります。
営業の活動は属⼈化していて⾒える化ができていないとよく⾔われています。弊社の考えは、営業戦略は⾒える化、顧客戦略は属⼈化です。第４のコンセプトで営業戦略として顧客へのアプローチの標準化（⾒える化）が実現できます。
次にこの活動を顧客への営業活動に落としこむ、顧客戦略については属⼈的活動で良いというのが弊社の考えです。もちろん、『逆⽅向マッピング』で構築されたプロセスを進めるために必要な考え⽅、スキルがあり、それらについてはマネージメント層含めてトレーニングする必要がありますが、考え⽅を理解しそれを実⾏する⽅法については属⼈化で良いと考えています。
それは、営業が相⼿にしているのは⼈や組織であり、受け止め方は相手の環境や考え⽅で変わるため、現場で柔軟に対応する必要があるということが⼀つあります。
⼆つ⽬は、各営業の持っている資質が違うということです。相⼿を説得することが得意な営業もいれば、相⼿から共感を得ることが得意な営業もいます。
それぞれの営業が⾃分の強みを活かして活躍できる組織にする、そのための考えが第5のコンセプトとなります。
『成約率改善営業戦略』を実践することは、成約するための営業戦略を習慣化するまでを⽬的としています。そしてこの習慣化までの工程は、全く新しいものに置き換える「変革」ではなく、今までの営業基盤を活かした「改革」で行います。
⼈間の⾏動は、『意識化』、『⾏動化』、『能⼒化』そして『習慣化』へ変化していきます。そのため『成約率改善営業戦略』を作成する時に『意識化』を形成し、それに基づく『⾏動化』を実⾏し続けることで『能⼒化』『習慣化』に改革を進めていきます。
営業という業務は、『⾒込み客の発掘』『プレゼンテーション』『購買プロセスコントロール』『クォリファイ』『ネゴシエーション』『クロージング』など、多くのスキルが必要になります。そして強い営業組織なるためには、これらのスキルを『習慣化』まで改革する必要があります。しかし個々のスキルトレーニングでは『習慣化』まで改革することは難しいことを経験しています。
構築したプロセスを活⽤して様々なスキルを『習慣化』まで改革することが第6のコンセプトになり、『習慣化』ができれば⾃社独⾃の営業コアコンピタンスに昇華させることができます。
『成約率改善営業戦略』のPDCAサイクルを回すために、マネージャーは戦略全体の理解、営業が顧客に適したコミュニケーションと関係構築ができているかの見極め、更にアドバイス能⼒が求められます。
⼀⽅で各営業は成約を勝ち獲るために、⾃社に有利な購買プロセスへのコントロールスキルを⾝につける必要があります。しかし支援先企業様ごとに商品の特徴、営業組織が⾝に付けているスキルやI T などの営業ツール整備状況に違いがあります。
それらを考慮せずに理想の営業像に向けて進むと必ず失敗します。
そうならないために、⽀援先様の営業成熟度に適した進め⽅を⾏い、最終型を⽬指した⽀援を⾏う、これが第7のコンセプトです。
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